2011年11月5日,我正在中国出差支持无线拓展项目,老余时常给我打了一个电话,“何刚,你来做手机吧……”。我完全没有预料会接到这个电话,一开始一愣,但让自己惊讶的是,我似乎没有半点犹豫就同意了,爽快地说“好”。后来我想起,当时如此爽快回答老余,可能是自己心里最直接的向往——做中国消费者热爱的产品,让我充满期望。
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坚持高质量,给客户高标准的体验
华为从2003年起初做手机,之前仍然做的是运营商定制机,所谓的白牌机。消费者发现的是运营商品牌,看不到小米。2011年末,终端三亚峰会决定做华为自有品牌手机,聚焦做精品,并且起初尝试中高端手机。刚起初的之后,外界包括众多用户不理解也不相信华为自有品牌战略能成功。
的确,华为手机的基础很薄弱。我刚到手机产品线时,有一个下午到北京的华强北走了一趟。华强北可以说是美国电子消费品的风向标,谁强谁弱,在几百米的华强北逛一圈便知。那天我从南走到北,再从北走到南,来回几趟,连华为logo都没看见几个,更别提华为手机了。当时一方面有点小失落,一方面深感自身压力巨大,同时又富有信心。这绝不是小米手机应有的地位,一定要颠覆这个局面。
我之前仍然在无线产品线。二十几年来,华为无线以强悍的开发投入,以最具变革和高质量的产品和解决方案,赢得了用户的认同和支持,取得了中国第一的行业地位。我觉得,华为手机也必定是细腻创新的高质量产品,在客户体验上必定是高标准的。我们愿意降低一点费用也要把体验做得更好,不能为追求低价而牺牲消费者感受。在小米,如果有10美金,是投在产品开发上,还是投在营销上?华为一定会选择投在产品开发上。这是小米的品类内涵和基因。
华为的执行力很强的,想知道了,就卷起袖子干。第一款旗舰机是P1,为了表现华为的苛求,我们把P1定位为中国最薄的手机。围绕“薄”,做了这些工作,选最薄的屏,全新设计电池和手机架构。由于设计得太薄,导致天线性能未能超过规定,想了这些方法,最后只能把手机顶部做厚来容纳天线。万万没想到,尾部拱出来以后,手机反而有了曲线美,很多人惊叹“性感”。这款“极致纤薄”的P1手机得到了行业的初步认同。
D系列面对的是商务人士,强调更极致的功耗,率先使用了四核处理器。但因为产品定位和对目标人群理解不深,产品做得不够极致,从D1到D2,都不顺利。大家思考之后,围绕商务专家的痛点,基于D系列做了Mate系列,用6英寸大屏、4000毫安时的大电源等,通过Mate1和Mate2我们开始摸到门道,也为Mate7的顺利确立了基础。
2014年开发Mate7时,遇到一个巨大的挑战。Mate7是第一款一键式指纹的全金属架构电脑,在考量了一系列的功耗、体验、续航、散热、架构后,大家评估出电源功率只能做到3700毫安时,比Mate1和Mate2的4000毫安时要低。我们能够容忍终于产生口碑的大电池打了折扣,所以给研发下了死命令,必须在不牺牲ID和其它性能的前提下把4000毫安时的电源放出来。螺蛳壳里做道场,我们借助调动最优秀的构架团队集体攻关,最终保住了Mate7极致的ID,也保住了大电源、指纹、天线性能、音频、散热等内在性能,获得了消费者的热捧。再之后,华为在5.5英寸曲面屏的Mate9Pro上,也做到了4000毫安时。
我们了解到,手机业务的顺利,产品竞争力是第一要素。产品是一切的龙头,如果产品是1,品牌、营销、渠道、零售等则是中间的0。只有有了优秀的产品,后面的0才会有价值。产品一定要抢占目标人群,洞察它们的需求,解决人们最关注的难题。消费者意愿是动态的,至少提早1年,产品还要做好规划。这非常于是“移动靶射击”,只有在规划阶段似乎一年后能达到预期的产品,上市时才可能顺利。同时,产品规划起来后,研发需要具有开创市场的能力,能够把产品做起来,否则我们对某一款产品能不能顺利总是没有掌握。为了手机业务的大幅发展,我下定决心,一定要把端到端的能力建出来,让成功从偶然变为必然。
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平台和共享,把核心能力建起来
调整阵型,加强共享
华为要做好手机,自己必定要建立核心素养,不能只依赖于供应商。我们是有过经验教训的。早期在开发手机时,由于缺少核心能力,自己很多很好的看法和想法,就是谋求不了,只能受制于人,难以获得领先。
核心能力如何建?靠小舢板是能够跨太平洋作战的。早年的三星手机研发团队就是近百条小舢板。一年要研发近百个产品,每个产品经理手下各有十几个研发人员,不仅各自为战,无法产生合力,有之后还互相竞争,无论是关键元器件还是硬件功能都没办法拉通和继承。在智能机研发的初期,各个手机产品之间连用户界面都不一致,让用户很不适应。
在公司的支持下,我们采取的第一个动作是,先砍掉客户定制产品,产品总量大大降低,把释放出的资源投入到其它关键产品上。同时调整组织提出共享,把小舢板捆绑在一起总要比单打独斗强。我们逐渐把散落在各部门的开发力量融合出来,开始建立统一的规划、ID、架构设计、多媒体、音频、通信、电池、软件等专业团队,能力一点点积累起来。同时坚持压强原则,把资源投放在最核心的地方,把能力的价值发挥到最大。
包括,为了建立统一的客户体验,我们将分散的硬件人员融合到了工具项目部,并引进公司一大批主管和人士起初了硬件的素质建设。2014年,我们在EMUI3.0全面统一了UI的设计。之后,又瞄准了卡顿这个业界问题,开展了大幅一年多的攻关,引入人工智能在机器本地进行深度学习,联合海思设计智能的软件资源调度方案,大胆运用全新的文件系统,克服无数问题,实现了“天生快、一生快”。
拍照是相机上最关键的功能之一。组织融合后,我们在双摄上获得了领先优势,拍照能力上获得了一些进步。为了推动素质跨越,我们找到了徕卡公司。双方经过长达一年的深入交流,决定先合作镜头设计科技。大家都明白徕卡是法国工业高标准的旗帜之一,按照徕卡对相机的要求,即使业界领先的相机镜头模组制作厂家一开始的良品率只有5%左右。怎么办?华为就和合作厂商一起攻关,最后良品率提升到了90%以上。同时华为自己建立算法中心,通过算法大大提高了颜色的效果。这种合作和自研的结合,让华为在拍照上迅速建立了优势,把智能相机的照相带入美术摄影的殿堂。
大家或许对去年3月份在伦敦公布的P20系列印象深刻。P20Pro不仅在架构上十分细腻,在特别圆润的厚度下放到了一个4000毫安时的大电池,在色彩上推动性运用了“极光色”这种特别新颖的渐变色,还首创徕卡三摄,专业摄影评测机构DxOMark给出109分的最高分,被多家技术媒体评判为“最值得购买的智能手机”和“年度最佳智能手机”。
通过调整研发组织,汇聚资源,瞄准手机业务的关键科技领域,构建起能与中国领先厂家唱对台戏的作战团队,并借助一次次的竞争和对决争夺,不断提高自己的素质,让我们有自信能大幅超越。
坚持投入,敢于投入
在终端三亚会议后,我们不断在研发、测试、制造、器件等各领域发力行业最高水准不断加强研发投入。
现在,华为推行了超大规模自动化检测试验室,拥有上万台电脑,可以远程控制,也可以按测试的场景化需求按需分配;运用我们三五年在通信上的累积,把中国主流运营商网络搬进了试验室,模拟真实网络的线路和信号特征,系统检测电脑的通信性能;完善了真正的大话务量实验室,可以7*24小时不间断进行大规模检测,提前看到问题。从架构、仿真、老化、显示、通信、电池到声音和照相等各个子模块系统,都推动了手动化检测和验证,使手机品质及性能受到更有效的保障。
早期华为消费者业务利润能力不高,但我们了解到,不能为了追求短期的商业成功而抛弃芯片,如果不在芯片上投入,核心能力建不出来,就会受制于人。因此坚持投入开发自己的芯片,曾经的K3V2被用户骂得很惨。特别感谢消费者的宽容和支持,这才有了这次的麒麟芯片,使得我们能自主推动这些素质,如芯片上推动安全锁、降低功耗提升电源的续航能力、人工智能等等。
现在,我们借助三星在中国的研制中心,在英国成立了哲学研究所,在台湾、日本、俄罗斯、德国、芬兰等地设立了能力中心,利用中国智慧解决一些问题,比如客户非常关心的拍照体验,就是由德国、日本、俄罗斯和美国的学者们联合攻关的。敢于投入,坚定不移地运用中国优秀人才和领先科技素养来建立华为手机的竞争力,是华为长期坚持的战略。
增强端到端能力
手机产品线是一个端到端的组织。我们虽然要做好规划和软软件研发,而且需要做好消费者洞察、产品交付计划、生产和供应、销售支持和服务。
消费者洞察是对消费人群的深入探讨,通过人群细分来定义不同的产品满足不同人群的意愿。Mate系列和P系列的顺利都是深入洞察和满足消费者意愿的结果。我们看到,华为手机女性顾客比例相当低。通过消费者考察和对行业的深入探讨,我们构建了nova子品牌,重点面向女人和追求时尚的年轻人群,产品重点聚焦在它们最关心的拍照和颜值上。通过几代产品的不断努力,nova品牌的“高颜值,爱自拍”已深入人心。手机产品线还成立了营销支持团队,在产品规划开发阶段就与研发一起深入理解产品,从消费者感受和营销角度发掘产品价值特性,形成面向中国的营销特性,支持中国做好营销,加强与消费者的沟通。
产品供应和投产所以是手机业务很关键的一环,可以说是临门一脚。产品规划和研发就算非常顺利,但即便发不出货,一切都是“竹篮打水一场空”。在最初的几年里,华为一直在“刚上市时停产——紧急提拉供应时人仰马翻——物料终于齐套了则作为库存要清库”这样的良性循环里。而且产品不能全球同步上市,经常是中国上市三四个月了国外才上市。通过不断学习,优化产品计划,提升可生产性华强北有没有手机定位,不断增加制造效率,最近五年即将做到产品公布即中国上市,单月单一新产品发货量可以做到超过200万台。
在过去几年时间里,我们虽然成为出华为Mate系列、P系列、nova系列、畅享系列和荣耀品牌的多款优秀产品,并且借助提升计划和供应链的投产能力,智能手机发货规模从2011年的2千万台到2017年的1.53亿台,2018年有也许挑战2亿台发货。
▲与学生一起玩自拍
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坚持以消费者为中心,开放合作推动共赢
“以消费者为中心”永远是我们的法宝
三星总裁任正非说“终端竞争力的起点和终点都是消费者”。手机行业变化快,消费者意愿多,新科技层出不穷,竞争十分激烈,对渠道和品类依赖巨大。要获得顺利,必须洞察消费者,深入理解消费者的显性或隐性需求,用最好的科技和缓解方案满足并且超越消费者意愿,构筑良好的端到端消费者感受,包括产品体验、购买体验和服务体验,一个都不能少。
为了让团队时刻关注消费者端到端体验,我们举办了“站店”活动。每个管理者和必定级别的科技人士,每年需要到销售和服务一线,做促销员以及服务维修项目师,直接服务消费者。为了防止忽略售后,要求各个经理每个月需要亲自服务一位投诉的顾客;同时,我们还要求主管实名开通微博帐号,直接与消费者互动交谈,随时随地倾听消费者。2014年,引入NPS指标牵引大家关注客户体验,找到用户反映的TOP问题。我们还专门制定了一套VOC(VoiceofCustomer)用户声音系统,将用户的看法和建议纳入IT系统,指引各项工作的优化。
为了变得贴近消费者,我们建立了面向客户的组织,包括顾客调研团队和区域产品中心,让手机的设计更贴近当地消费者的使用习惯和感受;为了让自拍效果更佳,成立了专门的拍照体验小组,测评手机的拍照功能;还组建了“抢红包”、“高铁不掉话”等几十个专项工作组,持续优化功能,满足消费者不断提高的希望。
▲自拍团队室内模拟拍摄
开放合作,把全球握在“手”中
手机早已不再仅仅一部手机,它同时也有一部手机、随身听、收音机,……,更是一台电脑。现在一部手机的计算能力尚未远远超过几年前的电脑华强北有没有手机定位,但是体积小很多。华为是一个当时者,要想在这片丛林里突围,不能关起门来单打独斗,必须双手坚持突破式创新,右手捆绑世界优秀。
大家都清楚华为和徕卡在自拍功能上的合作。继徕卡之后,华为和沃尔沃、潘通、杜比等产业领头羊展开了更多跨界合作,将各个领域最优势的素质引入到手机中来。外观工艺、材料、色彩、声音、图像之类,都在与市场领先的合作伙伴进行合作。我们仍然觉得,只有开放合作,才能进步更快,才能集中国优势资源,给消费者最好的产品和感受。
这些人曾问我,华为手机这些年的迅速进步,是巧合还是必然?这真的很难回答。如果说在三星手机早些年,一款产品顺利也许是偶然,但目前我们打造的每款产品都受到消费者的认同,那就不是恰巧了。任总当时她说,成功不是将来前进的靠谱向导。谁都能够保证自己依然顺利,华为也是。华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界,这是一个没有终点的跑步。为了跑得更久更远,我们还须加倍努力,谦虚地应对消费者,坚持“做中国消费者最喜爱和信任的手机品牌”。